管理跨度一般为
1、(4)有效管理幅度原则。
2、第三个原则是分工。组织结构设计的关键是分工,分工有横向和纵向两个方向。
3、影响管理幅度的因素：
4、一、垂直式组织结构
5、其缺点和不足是不便进行有效监督和控制，加重了交叉联络的负担，容易突出下属的特权和部门的利益。
6、成果不易测定或测量；
7、由哪些下属来完成，然后授予下属完成任务所必需的权力和资源。最后，在明确下属责任的基础上对授权进行监督和控制。
8、(5)责权利相结合的原则。
9、属于集权型组织。它具有高度的权威性和统一性，决策和行动都比较迅速。其缺点和不足是不便于纵向联络沟通，缺乏灵活性和适应性，所需管理人员多，管理费用大。
10、管理层次与管理幅度的关系：管理幅度与管理层次之间存在反比例的关系。当组织规模一定时，管理幅度越小，管理层次越多；管理幅度越大，管理层次越少。
11、因此，在明确了管理幅度和组织层次之后，下一个任务就是科学地授权。
12、管理幅度（亦称控制宽度）,系指向某位管理者直接汇报的下级人数,涵盖计划、组织和领导职能.管理幅度不仅直接决定着组织的层次数目、组织沟通链长度与沟通方式,而且还将影响组织成员的工作态度和行为.对于管理幅度具有影响的因素众多,其集中体现在实质影响管理者与下级各类关系的数目和频率方面.具体而言,可分为下述6个主要因素：职权的授予.如果管理者把职权明确地授予下级,让他们执行某一项具体的任务,那么能够胜任的下级无需占用管理者过多的时间和精力就能按要求完成任务,如此减少管理者与下级交往频率和时间将使管理幅度得以拓宽.反之,如果授权不当,则必定耗用管理者大量的时间去监督和指导下级的活动.管理的方式.管理者持X理论、还是Y理论,直接决定着管理幅度的大小.如果信奉Y理论,推行相应的管理方式,则可极大地提高下级的工作热情,这样,不仅促使下级承担更为艰巨的任务,而且实际上增强了他们的工作能力,管理幅度自然得以加大,若管理者实行X理论管理方式,结果必然相反.人员的培训.下级所受的培训越好,管理者处理上下级关系所需要的时间和接触的频率就越少.训练有素、能力不凡的下级出现失职的概率下降,从而要求管理者对其指导和咨询的时间也同样减少.因此,对于经过正规、全面培训的下级,管理幅度可相应地加宽.与此同时,受过良好教育的专业技术人员,如工程师、设计师等无需过多的监督,管理幅度相对更为宽大.企业的稳定性.企业变化的速度对于决定所制定政策的详尽程度和保持既定政策的持续性都具有重要意义.若管理者在一个变革或发展相对缓慢的环境下工作,则比在一个起伏震荡的动态环境中,允许具有更大的管理幅度.控制的客观性.下级的工作一般是由计划规定并依据计划来实施控制的.如果计划规定明确,控制标准客观化程度高,不但下级容易理解和执行,而且易于管理者及时发现偏差,采取相应措施；那么管理者就可以避免将许多时间耗费在亲临现场观察和控制上,自然管理幅度就可以适当放宽.倘若控制标准客观性差,那么一切就大相径庭.沟通的方法.所采用的信息沟通方法也是影响管理幅度的因素之一.如果所有的计划指示、命令和协调都要管理者亲自传达,如果所有的组织调动和人事问题都要管理者亲自解决,那么管理者显然要占用大量时间.管理者如具备简明扼要地下达计划和指示的才能,也有助于扩大管理幅度.管理者不拘小节,随随便便的宽容作风固然可使下级愉快,可是其后果必然是极大地缩小管理幅度.此外,企业的规模、工作复杂性、职能相似性、助手的配备、上下级能力、目标和谐性等等,也是管理者抉择管理幅度不容忽视的因素.管理幅度设计方法抉择现代企业适宜的管理幅度,不仅要融合现代企业特征,系统分析各个影响因素,而且要统筹权衡管理幅度大与小的优劣势.管理幅度小的基本优势是,为管理者与下级沟通,对下级严密监督、严格控制提供了便利,各种情况下均有利于管理者的有效领导.管理幅度小的劣势则是,随着管理层次的增加,管理费用明显加大；管理层次增加使企业信息沟通复杂化.层次是信息的“过滤器”,信息传递层次过多容易发生扭曲,结果使企业失去时间和机会；管理者过度干预下级的工作,无凝将使下级工作热情和创造力的发挥受到严重阻碍.与此相对应,管理幅度大的优势是,管理者必须制定明确的方针和政策；注重下级的品行与能力；充分调动下级的积极性和创造性.事实上,伴随着管理幅度的增大,下级的工作态度和行为将呈正面效应,因为随着权责下放,下级的工作更加丰富充实、富于挑战,并且为下级提供了更多发展机会.而管理幅度大的劣势突出表现为,管理者难以控制局面的危险性激增；负荷超载的管理者成为决策瓶颈.
13、管理幅度是有限的。
14、下属人员自由处置权太大；
15、第一个原则是指挥统一。就是指一个人只能有一个直接上司。
16、工作任务要求不明确；
17、沟通的程度
18、授权的程度
19、工作责任重大，绩效衡量期限长；
20、当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。
21、三、选择合适的管理幅度是至关重要的
22、(3)指挥统一原则。
23、有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，其大小取决于若干基本变量，也就是影响因素。
24、与此相反，过窄的管理幅度意味着中基层管理人员权力有限而难以充分发挥工作的能动性。
25、为此，管理者必须识别哪些任务可以授权，其中一个非常有效的方法就是管理者首先对其如何分配时间进行分析，从而进一步确定哪些职能和责任可以授权他人来完成。
26、减少管理幅度，建立直式组织结构，在下述条件下显得有效：
27、管理层次，是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。
28、主管理人员的素质和能力
29、3层：每层的人数分别为1，7，56
30、属于分权型组织。它层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性，所需管理人员少，管理费用开支低。
管理跨度一般为
31、厂长的管理幅度是7，包括4个主任和3个科长，基本结构如下：
32、组织的稳定性程度
33、扁平型结构则被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高。所以，企业组织结构出现了一种由高耸型向扁平型演化的趋势。
34、这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为高耸型结构，后者称为扁平型结构。一般说来，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。
35、管理幅度的概念管理幅度也称为管理跨度，是指一名主管人所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。所以在管理幅度的概念中我们得到关键词就是：直接领导下属的部门或人员的数额。管理幅度大与小各有千秋，那么，处在一定客观环境下的企业应如何确定具体的管理幅度呢?决定管理幅度的因素又有哪些呢？在具体确立组织的管理幅度和层次时，我们需要把握以下几种主要因素：工作性质、员工的素质、授权程度、沟通协调难易程度、信息沟通的效率等。
36、计划的完善程度
37、二、扁平式组织结构
38、管理幅度亦称管理跨度,是一个主管能够直接有效指挥下属成员的数目。管理层级亦称管理层次,是指组织的纵向等级结构和层级数目。管理层级的多少与管理幅度密切相关。管理幅度、管理层次相互制约,它们之间存在着反比关系。管理幅度亦称管理跨度,是一个主管能够直接有效指挥下属成员的数目。管理层级亦称管理层次,是指组织的纵向等级结构和层级数目。管理层级的多少与管理幅度密切相关。管理幅度、管理层次相互制约,它们之间存在着反比关系。
39、首先，它会对一个部门的工作关系产生影响，较宽的管理幅度意味着管理者异常繁忙，结果组织成员得到较少的指导和控制。
40、管理幅度，又称管理宽度、管理跨度，是指在一个组织结构中，一名领导者直接领导的下属人员的数目。
41、第二个原则是控制幅度。每个人能够管理的跨度,其实是有限的,那么从理论上来讲,一般的管理跨度比较合适的是五六个人,越到基层,管理的跨度就越大,越到高层,管理的跨度越要变小。
42、(2)专业分工与协作原则。
43、管理层次是一种伴随组织发展不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。
44、厂长--车间主任--班组长
45、还有这种题目，真的太无聊了...
46、部属之间工作依赖性强。在此情况下，缩小管理幅度，以便实行有效控制。
47、组织的纵向管理层次的形成，其意就是组织结构上的横断面的分割，使各个管理职务有所区别，由此形成组织的权力阶层结构。
48、扩展知识：
49、随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他人来分担自己的工作，以此类推，而形成了最值的等级制或层次性管理结构。
50、而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就不需委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。
51、下级人员的素质和能力
52、在管理学中我们会学习什么叫组织结构，而管理幅度与管理层次是组织结构的基本范畴。管理幅度与管理层次是影响组织结构的两个决定性因素。幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，水平与垂直相结合构成组织的整体结构。因此，下面我们主要对管理层次和管理幅度的介绍，理解两者之间的含义，掌握两者之间的关系是尤为重要的。那对于这两个知识点你们了解多少呢？接下来，我们就开始进入学习吧！
53、组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据影响因素的大小，具体确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。
54、)任务目标原则。
55、厂长--科长--科员